Faglig stolthet har bygget sterke profesjonsmiljøer – særlig i mannsdominerte yrker. Men når kontroll og ufeilbarlighet blir en del av selvbildet, kan det også gjøre læring krevende. Spørsmålet er om styrke i dag må defineres på nytt.
Denne artikkelen bygger på refleksjoner fra poddsamtalen «Ledelse og kultur – hva har det å si for pasient- og brukersikkerheten?», spilt inn i forbindelse med Pasientsikkerhetskonferansen i regi av Helsedirektoratet. Samtalen kan høres her.
Det finnes en type motstand som sjelden omtales i forbedringsarbeid. Den handler ikke om latskap, ikke om manglende vilje og ikke om dårlig faglighet. Den handler om identitet. Hva skjer når et nytt tiltak, en ny sjekkliste eller en ny måte å møte pasienter på, oppleves som et lite angrep på hvem du er som fagperson? Og hva skjer når denne identiteten er tett knyttet til idealer om kontroll, autoritet og faglig suverenitet?
Seniorforsker Fredrik Bååthe, PhD, tilknyttet Legeforskningsinstituttet i Oslo og Institutet för Stressmedicin i Göteborg, har forsket på ledelse, kultur og utviklingsarbeid i helsetjenesten. Han har vært tydelig på at motstand ofte har dypere røtter enn vi liker å tro:
– Når tilsynelatende enkle forbedringstiltak møter motstand, handler det ofte ikke om tiltaket i seg selv. Det handler om at det utfordrer den profesjonelle identiteten.
Han utdyper:
– Hvis noe oppleves i strid med det jeg selv tenker er «det en god fagperson gjør», så aktiveres et slags identitetsforsvar. Og da hjelper det ikke med flere argumenter.
Dette perspektivet er relevant langt utover helsesektoren. Mange mannsdominerte profesjoner – enten vi snakker om kirurgi, politi, ingeniørfag, forsvar eller håndverk – har sterke interne normer. Faglig stolthet er drivkraften. Presisjon er idealet. Feil er noe man retter raskt – men ikke nødvendigvis diskuterer åpent.
I slike miljøer kan forbedringsarbeid som krever åpenhet om usikkerhet oppleves krevende. Å si «her kan vi bli bedre», «jeg vet ikke» eller «jeg trenger innspill» kan kollidere med en selvforståelse bygget rundt kontroll og kompetanse. Bååthe beskriver profesjonsidentiteten slik:
– Vi undervurderer hvor sterkt profesjonsidentiteten former oss. Den er ikke bare noe vi har. Den er noe vi er. Når den oppleves truet, reagerer vi raskt – ofte ubevisst.
Motstand som informasjon
I stedet for å bekjempe motstand, mener Bååthe at ledere bør bli nysgjerrige på den:
– Når noen ikke vil innføre noe som fremstår selvsagt, bør vi ikke først spørre: Hvorfor er du vanskelig? Vi bør spørre: Hva er det dette truer for deg?
Hvis motstand handler om identitet, handler løsning om trygghet. Det forutsetter både ledere og medarbeidere som tåler å stå i det ubehaget som oppstår når etablerte normer utfordres. Å bygge en læringskultur er ikke bare et ansvar for sjefen; det er krevende og viktig – både for den som leder og den som er ansatt.
Psykologisk trygghet i prestasjonskulturer
Begrepet «psykologisk trygghet» har fått økt oppmerksomhet de siste årene. I praksis betyr det at medarbeidere kan stille spørsmål, melde fra om feil og innrømme usikkerhet uten å risikere tap av status. Bååthe peker på sammenhengen mellom trygghet og læring:
– Når vi opplever psykologisk trygghet, frigjøres kapasitet for læring. Uten den, bruker vi energi på å beskytte oss selv.
I miljøer preget av høy prestisje og sterke faglige hierarkier kan dette være særlig krevende. Der styrke tradisjonelt har vært forbundet med ufeilbarlighet, kan det å vise usikkerhet oppleves som et tap. Samtidig er det nettopp i slike miljøer behovet for en reell læringskultur er størst.
De to nøklene til utvikling
Bååthes forskning peker på to grunnleggende forutsetninger for vellykket utviklingsarbeid:
– Du trenger en leder som er genuint engasjert. Men det er ikke nok. Du må også involvere medarbeiderne. Hvis én av de to mangler, blir resultatet tilfeldig.
Utvikling skjer ikke gjennom instrukser alene. Den skjer i samspillet mellom tydelig retning og reell medvirkning.
De uformelle normbærerne
Bååthe trekker også frem betydningen av «significant others» – de uformelle lederne som former kulturen:
– Det holder ikke å overtale dem. Du må være autentisk nysgjerrig. Hvis det bare oppleves som et spill, låser det seg.
I alle miljøer finnes det personer som andre lytter til. Når de beveger seg, beveger organisasjonen seg. Når de står stille, står kulturen stille.
Styrke som evne til å lære
Faglig stolthet er en bærebjelke i mange mannsdominerte miljøer. Den driver kvalitet, presisjon og ansvarlighet. Problemet oppstår først når stoltheten blir så tett knyttet til feilfrihet at feil ikke kan diskuteres. Bååthes forskning på bærekraftige arbeidsmiljøer viser at de mest robuste kulturene er de der usikkerhet kan diskuteres uten at det gjør noen mindre i andres øyne.
Spørsmålet er om tiden er moden for å redefinere styrke – og om vi som personer er klare for det. Hvis styrke forstås som ufeilbarlighet, blir læring vanskelig. Hvis styrke derimot forstås som evnen til å reflektere, justere og utvikle seg – også når det utfordrer egen identitet – åpner det for en annen type profesjonskultur. Det er i dette spenningsfeltet mellom stolthet og sårbarhet at fremtidens kvalitetsarbeid avgjøres.
Se også Fredrik Bååthes foredrag «Hvordan får vi til et godt bærekraftig arbeidsmiljø»